1、為何使用它(Why)
經由聯想、參照、索引與案例,而充分了解如何分析事物或解決問題。
聯想:由圖解思考法所延伸的跨領域相關說明。
參照:不同的圖解思考法之間的對照比較。
右半腦負責空間認知與圖像、影像、音樂、繪畫;能抓住大格局的整體樣貌。
2、這是甚麼(What)
圖解力:運用視覺化的圖像(包括圖表)來分析事物或解決問題,讓思考的過程「具象化」。
Note:
平面設計中的「圖表設計」領域五大家族:
(1)示意圖:關聯圖(概念式圖解)、流程圖、系統圖(如組織圖)。
(2)統計圖
(3)地圖
(4)介面圖(操作介面)
(5)曆法圖:傳達時間概念。
3、主要應用的時機(When)
需要經由抓住大格局的整體樣貌,進而分析事物或解決問題。
對某一件事或文學的領域不了解,只要掌握故事與學問的原理、概念與竅門,就容易獲得啟發,進入狀況,做出反應。
4、誰適用該方法(Who)
想清晰的思考分析,加快問題的解決效率的人。
5、 如何使用(How)
視覺化思考的流程:
Note:
較複雜的情況,需使用兩種以上的思考法。
6、運用在甚麼地方(Where)
解決問題、創新、學習。
7、各類工具的簡介
l 建立陳述事實或撰寫文章/報告的「金字塔結構」,可以經由回答以下三個問題:
(1)內容重點是甚麼?
(2)為什麼會這樣說?
(3)這真的是最後的結論或假設嗎?
l H.I.P.O.思考法(觸類旁通):
電腦路徑(loop)的概念,如從入口網站(ISP)進入,挑選服務項目(如新聞、相簿、購物…),或從這裡在連結上其他的特定網站。
l 放大視野的「水平思考法」與深入分析的「垂直思考法」
水平思考法的原理是以一個課題或關鍵字為中心,運用類比的概念進行搜索,尋找相似的事物,將他們集合排列起來。
垂直(縱向)思考法則是運用上下串聯的概念,進行向上與向下的延伸與擴展,著重的是分析能力的運用。
水平思考法與垂直思考法很類似金字塔結構中的垂直關係,向上是「概括」的概念,形成結論。向下是「分類」的概念,形成細節(事實∕資料)。
水平思考法與垂直思考法的交會點所串連起的所有事物都具有關聯性。
舉例:
l 水平思考法的「狄波諾六頂思考帽」
白色思考帽(蒐集資料):有甚麼資訊或情報。
紅色思考帽(直覺判斷):我有預感,這是一定(可能)會…。
黑色思考帽(負面表列):這麼作有哪一些損失?
黃色思考帽(正面表列):這麼做的原因?能獲得那些利益?
綠色思考帽(解決問題的方法;屬於發散式的創意思考):還有哪些不同的想法?有哪些新的選擇(提出如何解決問題的具體建議)?
藍色思考帽(控制與整合):控制會議的流程與時間,整合與歸納團隊意見(從中可歸納出幾點想法和建議)。
l 發散式思考法:
從一個課題、問題或關鍵字出發,構思事實或想法,作創意的發展,屬於演繹型。
可運用亞里斯多德的三種聯想法則,對比(如大小)、接近(如土壤想到農作物)、類比(如紙本書想到電子書)。
l 收斂行思考法:
集中與歸納的概念,將發散型思考所產生的各種創意與方案,找到彼此的關聯性,進行整理與分類。
l 同質型收斂:
1、歸納型:將屬性相同的資訊集中歸為一類,建立新分類。
2、演繹型:依據事先已設定好的分類標準來分類。
l 流程型收斂:
將資訊依據事物的流程走向加以整理。
1、因果關係法:思考事物的原因與結果之間的運作關係。
2、時間序列法:依據事物的時間流程與順序進行排列。
l K.J.法(卡片分類法)
資料蒐集與歸納的思考法(金字塔結構法的向上概括概念)。
作業流程:(1~6為循環實施)
1、設定主題
2、提出想法/資料
3、卡片記錄
4、找出共通的關聯性
5、卡片分類
6、索引標題
7、進行結構化的圖解
8、找出結論
Note:
運用K.J.法的原理製作出書的大綱。
l N.M.法(卡片分類法)
創意發散型的類比思考法。
作業流程:(3~5為3個Q)
1、設定主題
2、提出關鍵詞
3、QA(類比聯想)
4、QB(思考所能造成的效果)
5、QC(引導出解決問題的創意)
6、獲致結論
l 歸納法
找出事物/現象彼此之間的相關性(邏輯性),並給個說法(理由),這個說法代表推論。
Note:
歸納法在邏輯金三角的推論過程(逆推法)
先確立結論→找佐證資料證明(佐證資料→論證→結論/主張)
l 演繹法
先給個說法(論點),書法不違反經驗法則的認知,或是從實驗中獲得證明,再將說法驗證到目前已知的事物「現象中」,最後做出結論。
論點(大前提)
|
↓
|
目前已知的現象/事物(證明)
|
↓
|
結論(所以)
|
Note:
演繹法在邏輯金三角的推論過程(三段推論法)
若B則C→且若A則B→因此若A則C(論證→佐證資料→結論/主張)
l 歸納法與演繹法的整合運用
步驟一、運用歸納法找出原則∕規律∕論點,從事實∕資料之中找出共通的原則,作為推論的依據。
步驟二、將原則∕規律∕論點套用在三段論法上,將原則∕規律∕論點做為演繹法中「三段論法」的第一段(前提論點→事實→結論)。
l 邏輯思考的「FACT原則」
Fact(事實)→Assumption(假設)→Consequence(結論)→Thinking(思考)
7、應用的範例:
就幾個方面做應用與分析,創意發想相關、與規劃相關、與問題的釐清相關、與問題解決方案相關。
工具應用篇
一、與創意發想相關的思考法
(1)可彙整資訊與發展點子的「心智思考法」。
(2)跳脫直線式思考的「九宮格式」思考。
(3)以「九項檢核表法」與「奔馳法」進行創意的發想與篩選。
(4)改變問題的問法,尋求解答。
l 「九宮格」思考法的原理與組成(也稱為「曼陀羅」;mandala思考法)
依順時針方向放入8個方格的內容
| ||||
→
| ||||
↑
|
1
|
2
|
3
|
↓
|
8
|
主題
|
4
| ||
7
|
6
|
5
| ||
←
|
原理:在視覺上,經由8個方格內容的相互牽引與影響,可以微妙地刺激人腦的意識與聯想。
區分:中間的方格為主題,其餘8個方格為聯想項目(文字、圖畫或照片)。
l 「曼陀羅」矩陣思考法(M.M.M.):第一階段完成母體九宮格,第二階段找出八個項目九宮格。
A
|
B
|
C
| ||||||||
↖
|
↑
|
↗
| ||||||||
A
|
B
|
C
| ||||||||
H
|
←
|
H
|
主題
|
D
|
→
|
D
| ||||
G
|
F
|
E
| ||||||||
↙
|
↓
|
↘
| ||||||||
G
|
F
|
E
| ||||||||
Note:以環圈圖記憶英文單字
l 奧斯本的「九項檢核表法」
(1)轉用(put to other uses;use A for B purpose)、(2)調整(adapt;a+b+c→Á→A)、(3)修改(modify;A→Á)、(4)
擴大(magnify;a→A(+))、(5)縮小(minify;A→a(-))、(6)替換(substitute;A→B,A≠B)、(7)重整(rearrange;A→B,some relationship)、(8)逆轉(reverse;A↹B,between A and B)、(9)結合(combine;A+B=C)
l 艾伯爾的「SCAMPER檢核表法」
(1)替換(substitute)、(2)結合(combine)、(3)調整(adapt)、(4)修改(modify)、(5)轉用(put to other uses)、(6) 排除(Eliminate)、(7)重整(Rearrange)
二、與規劃相關的思考法
l 運用「艾森豪矩陣」釐清工作的處理順序。
重要程度
| |||
重要
|
不重要
| ||
急迫程度
|
急迫
| ||
不急迫
|
l 運用「GTD法則」管理工作清單
GTD法則的作法:(1)蒐集與整理(工作清單)→(2)過濾(漏斗型過濾系統)
工作清單
| ||
↓
| ||
有完成的必要嗎
|
→No
|
捨棄不用或是存檔參考
|
↓Yes
| ||
下一個工作複雜嗎
|
l 運用「EFFECT分析法」規劃工作所需要的資源
EFFECT分析法的內容與做法
清單概念
|
(1)能量(Energy)
|
每個細節要發費的精力,並以文字進行描述
|
EFFECT的任務:
| |
↓
|
已擁有能量資源
|
在哪裡?
|
設定目標
| |
未擁有能量資源
|
如何取得?
|
↓
| ||
(2)資金(Funds)
|
已擁有資金
|
在哪裡?
|
配置資源
| |
↓
|
未擁有資金
|
如何取得?
|
↓
| |
(3)時間(Free Time)
|
時間足夠
|
OK
|
分派責任
| |
↓
|
時間不足
|
延長完成期限或挪用其他步驟的時間
|
(規劃力)
| |
↓
|
↓
| |||
是否需要另一套行動方案
|
行動方案(執行力)
| |||
(4)(軟體)專業能力(Expertise)
|
已擁有專業
|
OK
| ||
↓
|
未擁有(知識與技術)
|
如何取得?
| ||
(5)條件(Conditions)
|
人為因素、自然界因素
| |||
↓
|
推出方案B或方案C(應變計畫)
| |||
(6)(硬體)物資(Things)
|
已擁有物資
|
在哪裡?
| ||
未擁有(原物料、機具、設備…等)
|
如何取得?
|
l 判定問題類型的R.I.E分析法:
Repair(修正):事務發生異常現象,重點在「恢復」原狀。
解決方法:4M1E分析法(Man;人員、Machine;機械、 Material;原物料、Method;方法、Environment;作業系統)。
Improve(改良型問題):事物的效能不足,重點在從A變成A+。
解決方法:PDCA分析法(PDCA cycle),Plan(計畫)、Do(執行)、Check(檢查)、Action(行動)。
Engineer(設計型問題):依據工作目標創造新事物,重點在「0(無)→1(有)的創造」。
解決方法:產品生命週期管理法(PLM;Product Lifecycle Management),將產品設計的工作分為四大流程(提出概念;Conceive、設計;Design、實現;Realize、服務;Service的CDRS流程)。是一套主導產品設計與資源整合的管理方法。
三、與問題的釐清相關的思考方法
l 運用5W2H的自我提問法釐清問題的本質
5W2H是Why、What、When、Where、Who、How與How much。
Why(從目的軸來看,目標與動機是甚麼?)、
What(從功能軸來看,在解決問題的方案中,要做哪些事情?)、
When(從時間軸來看,工作進度如何劃分?何時開始?最後期限?)、
Where(從空間軸來看,在哪裡進行工作?)
Who (從出場的人物軸來看,誰負責執行,督導又是誰?)、
How(從方法軸來看,如何作?要用到那些器材或設備?)、
How much(從經濟軸來看,花費多少?效益如何?)
5W2H的組成與思考順序
(1) Why(規畫面):目標與動機的研究對問題進行診斷分析,提出適當的解決方案(可加入企畫書╱計劃書的前言中,作為背景資料的一部分)。
(2) What(規畫面):要做的工作(與How有相關)。
(3) When+ Where+ Who(規畫面):
(4) How(執行面):工作項目的執行步驟與做法。
(5) How much(評估面):成本效益評估(可調整How)。
l 從問題的情境構思解決對策的思考法
三種情境:
a、問題已確定與已經知道解決對策
b、問題已確定與還不知道解決對策,使用K.J.法、流程圖、魚骨圖、5W2H法等找出解決對策。
c、問題還不確定與還不知道解決對策,找出標竿案例(BM;Bench Mark)。
l 直指問題成因的「魚骨圖」法
一種系統性的思考與分類法(問題已確定)。
(1)畫出魚頭與魚脊。
(2)找出問題的原因
(3)將原因歸納整理
(4)將分類好的原因標示在魚骨上
魚骨圖是一種「構成要素型」的樹狀圖(tree diagram),也是一種流程圖(flow chart)的概念。
魚骨圖的構造:
(魚中骨)
|
細項原因1.1.1
|
(魚小骨)
| ||||||
主要原因3
|
主要原因1
|
↙
| ||||||
(魚大骨)
|
↘←
|
次要原因3.1
|
↘←
|
次要原因1.1
|
問題╱現象
| |||
↗
|
↗←
|
次要原因2.1
|
(魚頭)
| |||||
主要原因4
|
主要原因2
|
l 可了解工作順序、進度或整體結構的「流程圖」法
流程圖的三大分類:
a、與電腦軟體設計與機械工程有關
b、與時間的進展密切相關
c、與商業界的企畫簡報相關領域。
三種不同型態的流程圖:
a、需要判別Yes或No路徑的「標準作業流程」(S.O.P.)圖
b、有明確時間進度的流程圖:甘特圖(Gantt chart)、計畫評核圖(PERT;Program Evaluation and Review T echnique)、關鍵路徑圖(CPM;Critical path Method)。
c、具有因果與從屬關係的流程圖:「關係圖」、「關聯圖」或「概念式圖解」。
(1)甘特圖:一套視覺化的控制類工作計畫管理工具,主要功能是控管任務進度或是當生產線上的生產計劃表使用,是一種計畫執行過程的預計與實際進度的時序圖。
(2)計畫評核圖(PERT):大型工程或開發計畫,屬於「節點式作業表示法」(AON)。
使用時機:如果無法精確知道每一個工作項目的開始與結束日期,或所需花費的時間(可使用三點估算法)。
預估時間E:(O+P+4m)/6
O:樂觀時間的估計(optimistic time);P:悲觀時間的估計(pessimistic time);m:最可能的時間估計(most-likely time)
四個步驟:
a、確認工作項目(事件)和其先後順序
b、工作項目依順序排列
c、計算每一項目所需花費的時間
d、尋找「關鍵路徑」(Critical path)用加法計算哪一條路徑所需的工作時間最久。
3
|
3
| ||||||
3
|
↗
|
○
|
↘
| ||||
AON
|
○→
|
○
|
○
|
E:(O+P+4m)/6
| |||
↘
|
○
|
↗
| |||||
7
|
5
| ||||||
找出關鍵路徑
|
○→
|
○
|
→
|
○
|
→
|
○
|
=○
|
事件分析表:事件、工作描述、預估時間、之前事件。
(3) 關鍵路徑圖(CPM;Critical path Method):一種計劃性管理工具。
使用時機:當已經確定知道每一個工作項目的開始與結束日期,或所需花費的時間。
可以使用關鍵路徑圖來規劃工作流程,最後找出一條關鍵路徑。
關鍵路徑圖有兩種製作方法:「箭線式作業表示法」(AOA;Activities on Arrow network)、「節點式作業表示法」(AON;Activities on Node network)。
關鍵路徑的意義:只要超過關鍵路徑的時間,計畫就一定會延誤,活用重點在於從這條關鍵路徑下手,配置較多資源(ex. 人力、經費)加以改善,達到壓縮工期的目的,這種方法可以不斷循環使用,不斷產生新的關鍵路徑,再加以壓縮,直到時間不能壓縮為止。
最早開始(ES)
|
作業時間(CT)
|
最早結束(EF=ES+CT)
|
作業編號+作業名稱
| ||
最晚開始LS
|
彈性時間(LS-ES)
|
最晚結束(LF=LS+CT)
|
→
|
→
| |||||||||
→
|
→
| |||||||||
四、與問題解決方案相關的思考法
l 構思解決對策或探求構成要素的「樹狀圖法」
樹狀圖(tree diagram);系統圖法(systematic diagram)三個要點:
(1)項目間「彼此獨立,互不遺漏」的MECE原則
(2)每個分支的項目維持在二~五個
(3)隨時自問so what?(向右展開分支時,接下該做甚麼)why so?(向左看的時候,問為什麼會如此)兩個問題。
樹狀圖的分類:
策略展開型:用在計畫的展開上。
構成要素型:用在組織規劃上,類似組織圖的概念。
「發現」→「溝通」→「執行」過程的樹狀圖運用。
發現
|
→
|
溝通
|
→
|
執行
|
研究所發生的現象事物,找出真正的問題
|
說服參與人員,形成共識
|
找出解決方案,製作計畫書,徹底執行。
| ||
↓
|
↓
|
↓
| ||
樹狀圖
|
金字塔結構法
|
樹狀圖
|
樹狀圖
| |||
so what?→
| |||
主要課題
|
╱因為A
|
╱
| |
╲
| |||
─因為B
| |||
╲因為C
| |||
←why so?
|
金字塔結構法
| ||||||||
我們認為…,基於
以下的理由
|
結論
| |||||||
╱
|
|
|
╲
|
↑
|
所以
| ||||
理由A
|
理由B
|
理由C
|
因為
| |||||
╱
|
╲
| |||||||
釐清課題與項目間關係的樹狀圖架構
解決方案
| ||
課題
|
→
|
構成要素
|
如何推演出來的
| ||
↓
| ||
以樹狀圖做推演
|
╱
|
做法1
| |||
╱
|
方案A
|
─
|
做法2
| |
╲
|
做法3
| |||
主要課題
| ||||
╱
|
做法1
| |||
╲
|
方案B
|
─
|
做法2
| |
(MECE)
|
╲
|
做法3
| ||
(MECE)
| ||||
↓
| ||||
轉換為表格概念
| ||||
主要課題
|
第一層
|
第二層(做法))
| ||
方案A
|
做法1
| |||
做法2
| ||||
方案B
|
l 將點子或概念具體化的'「POWER思考法」
執行步驟:
(1)Positives(優點):這個點子有那些優點?為什麼可以確保成功?
(2)Objections(缺點):這個點子有那些缺點?為什麼會導致失敗?
(3)What else?(其他):這個點子還有哪些可以描述的特質(不論好壞)?我們還漏掉什麼?
(4)Enhancement(強化):如何增強這個點子的優點?
(5)Remedies(補救):如何修補這個點子的缺點?讓缺點減少或消失,甚至讓缺點轉化為優點。
(6)結論:條列式的解決對策
l 運用類推技巧提出解決方案的「綜攝法」
三個階段九個步驟(類推流程),一套產生構想與具有原創性思考的類類思考法。
第一階段
|
(1)提出課題
| |||||
(掌握課題的本質)
|
(2)分析課題
| |||||
↓
|
(3)溝思解決方案
| |||||
(4)設定解決目標
| ||||||
─
|
直接類推法
| |||||
第二階段
|
(5)選擇類推
|
─
|
溶入式類推法
| |||
(新構想的聯想推演)
|
(6)構思類推
|
→
|
四種技巧的運用
|
─
|
─
|
象徵類推法
|
↓
|
(7)檢討類推
|
─
|
想像類推法
| |||
第三階段
|
(8)檢查類推是否符合先設定的目標
| |||||
(新構想的具體化)
|
(9)產生解決方案
|
Note:
直接類推:從觀察事物當中,尋找與主題契合的相似點,直接取材引用。
深入式類推:將自己設想成對方(人事物)的情境,從目標對象的觀點來聯想。
象徵類推法:將問題抽象化,從象徵性的角度來看待事情,做更寬廣的聯想。
選擇類推:選擇適合的類推技巧。
構思類推:運用類推技巧去推演,產生內容。
檢討類推:經由這個類推方法產生的推演過程與結果。
想像類推法:圍繞著單一主題,不受限制,完全自由聯想的創意手法。想像可以循序漸進,也可以用跳躍式的想法,產生新的構想。
l 減少思考阻礙的「鄧克爾圖解法」
從認知心理學的角度來解決問題的創意思考方法。
思考流程:
─
|
目前狀態
| |||
辨識與理解問題
|
提出問題
|
─
|
─
|
理想狀態
|
─
|
達到理想狀態的方法
| |||
↓
| ||||
放大(類似N.M.)
|
發展策略方向
|
─
|
─
|
改變思考問題的角度
|
─
|
擺脫既有的成見+慣性思考
| |||
↓
| ||||
思考策略方向
|
─
|
2~3個策略方案,每個策略方案以1000字以內的精簡描述
| ||
↓
| ||||
描述執行方案
|
─
|
每個策略方案有2~3個執行方案(重點式的文字說明)
| ||
↓
| ||||
縮小(類似K.J.法)
|
選擇執行方案
|
─
|
─
|
刪去法
|
─
|
創新與效率的評估
| |||
↓
| ||||
擬定執行方案
|
─
|
製作計畫書╱企畫書
|
l 先發想結論再解決問題的假說思考法
在資訊有限(所能獲得的資料相當有限)與時間有限的情況下,作出可能性最高的假設性結論。
假說思考法的推論流程:
進行觀察與分析
|
注意問題產生的背景所透漏的訊息
| ||
↓
|
蒐集佐證資料
| ||
「論述」的說理過程
| |||
提出假設性的結論
|
可進步蒐集詳細的資料
| ||
↓
| |||
→
|
執行假設
|
執行結論的內容作驗證
| |
↓
| |||
驗證假設
|
→
| ||
↓
| |||
→
|
修正假設
|
假立假設執行結果與假設性結論吻合
|
Note:
不斷進行微調,直到與實際情況相符。
其他工具:
l 關聯圖的意義與製作技巧
非固定式的圖解思考法,解構事物或闡明因果關係(一種具有流程與因果關係的圖解技巧)
製作「關聯圖」的五個步驟:
如以一篇文章為例,找出整篇文章的"架構"(structure)
將文章分為若干區塊,釐清區塊之間的從屬關係,在檢視區塊中的內容是否存在結構關係)。
如文章太亂的整理方法,可以使用K.J.法,重新整理內容,將屬性相同的文具串連再一起,形成區塊,並賦予區塊命名(標題)。
↓
先處理"數據性"與圖像化相關的資料,數據資料做成統計圖或表格,可以串連、圖像化概念的文字,將其圖像化。
↓
(圖解化)抓出關鍵文字(關鍵文字可能重複出現)。
↓
(圖解化)以關鍵文字繪製圖解(七組關鍵文字),線條(平行關係)、箭頭(因果關係)。
↓
(視覺化)作美編加工(版面大小、文字、整體色系)。
l 「分布圖」法:看懂並掌握資訊的分布狀態。
繪製的分布圖:透過有意義的視覺畫圖想分布來傳達觀點。
可以分為兩種:
(1)地理位置概念(地理性)分布圖,如國外據點的分布圖。
(2)相對位置概念(數據性)分布圖:
a、散布圖(scatter diagram):確認變數之間的關係是否存在,如統計圖。
b、品牌形象(brand image)定位圖:以市場調查的手法,透過結構式問卷的設計,進行訪問,再將問卷的結果已統計軟體繪製結果。
分布圖的分類法:
l 十字定位圖法(四象限法):說明競爭分析的圖像化工具。
在有關策略(strategy)的規劃和擬定上,是一項簡便上手的重要工具。
十字定位圖的製作流程:
龐雜的文字資料
↓
關鍵文字
↓
垂直軸+水平軸定義
↓
劃出相關的圓形或橢圓形圖形(代表不同的競爭品牌)
↓
事實→十字定位圖(1~3個;在日常生活中隨時養成二維的矩陣思考能力)←提案需求
↓
策略(strategy)的規劃與擬定
l 圖解實例
簡報會議新利器(短教事互動投影機)
(1)背景:
(2)選擇圖解思考工具
產品概念具題化流程包含階段一~階段三
第一階段:運用水平思考方式或N.M.法條列出各種符合條件的新產品,選出可具體化的方案。
第二階段:用「九項檢核表法」或「SCAMPER檢核表法」(奔馳法)思考,選出最終方案(單一新產品或改良品),對每個方案細部研究。
第三階段:後續與生產相關的細部規劃(讓產品具體化),用「心智圖」或「九宮格式」思考產生聯想,將所要做的軟硬體規格呈現出來。
第四階段:用「5W2H法」、「EFFECT分析法」與「計畫評核圖」(PERT)等思考工具,幫助釐清設定與生產相關的所有細節。
(3)演練過程:
第一階段:運用「六頂思考帽」探討各種可能性。
a、白色思考帽(蒐集資料:品牌、功能、價格)。
b、紅色思考帽(直覺判斷;進行可能解決方案的判斷與選擇)。
c、黑色思考帽(負面表列;「批判思考」看待問題,陳述缺點)。
d、黃色思考帽(正面表列;正向思考陳述優點)。
e、綠色思考帽(發散式創意思考,提出解決問題的具體建議)。
f、藍色思考帽(控制與整合;以全面觀照的態度,整合與歸納團隊的意見)。
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